这本书最初是一份自述文件。
我即将与一位刚毕业的工程师合作。聪明、能干，但他从未加入过专业的软件开发团队。于是我开始写下我认为他需要知道的事情。这不是为了帮他，而是因为我不想背负一个太新手的人。然后我不断添加内容。而且我停不下来。
我即将与一位刚毕业的工程师共事。他聪明能干，但从未加入过专业软件团队。于是，我开始写下我认为他需要知道的事情。这不是为了帮他，而是因为我不想带一个太嫩的人。然后我不断添加内容。而且我停不下来。
与此同时，新担任工程师管理工作几周后，我目睹了团队中两名工程师之间发生冲突。在一个月的时间里，我看着它逐渐升级。定期沟通会议毫无作用。摩擦愈发严重。
我开始考虑纪律处分。
但总感觉哪里不对。两位工程师都很能干。他们都想创造价值。那他们为什么会发生冲突？这花了比应该更长的时间，但我终于明白了：他们基于对价值含义的不同定义在行事。一个人像产品团队一样对待工作：使用证据，确保正确，抵制松散的要求。另一个人则像交付团队那样思考：执行已决定的事项，按时完成，不再讨论范围。理论上两人都没错，但实践中有一个是错的。但他们无法达成共识，因为从未有人明确指出过这种差异。
所以我停止了强制要求，开始提问。'你推脱是因为你试图保持质量吗？' 好吧。'你的理想质量概念与我们当前实际需要做的事情之间的界限在哪里？' '我们如何既能完成这件事，又能达到公司优先设定的目标？' 她转变了。但我没有强迫她转变。我们一起解决了问题。
在这份工作之前，我在MBTA工作了8年，大部分时间担任工程总监。在我服务期接近结束时，有四十名工程师分布在十个团队。我帮助该部门从大约20人发展到超过100人，其使命是改变人们实际体验系统的方式，而不仅仅是发布功能。
并非一切都是美好的。有一些杰出的表现者，也有几个骗子。有鼓舞人心的领导者，也有许多乏善可陈的。但在那些年里，我与一小群人合作：保罗·斯沃茨、西沃恩·坎宁安、克里斯汀·泰勒、马特·尚利、格雷迪·朱拉和乔希·梅洛奇。我们一起弄明白了如何开展这项工作。如何引导团队取得更好成果。单个不良行为如何毒害整个团队。团队真正需要哪些品质才能创新，而非仅仅看起来创新？如何组建有影响力的团队，以及如何解散无成果的团队。
它是一步一步发生的，持续了多年，也是我职业生涯的亮点。但我们忙于此事（团队纠偏、应对方案主义、直面不良行为），以至于从未退后审视我们取得的成果。我们从未有时间全面复盘工作。
这本书就是那种反思。对我来说，它是对那个时期的心理闭合，即便我知道有些人还在斗争。
在MBTA，人们陪伴我们度过了转型期。我们共同成长。新员工加入了一个拥有有意义政策和健康工程文化的成熟组织：创造性摩擦、乐于助人、好奇心，以及真正的影响导向。但当我离开并开始带领新团队时，我发现了很多我们最初面临的相同问题，却没有了我们所建立的基础。甚至对于我们要做什么都没有共识。
所以这本书也是我想向新团队传达的一个信息：这就是现实情况。让我们建立一种结果导向文化，做有意义的工作，努力工作但不要过度劳累，并且在不破坏关系的情况下做到这一点。但大部分这些都是成长的过程。不是一次性的。而是持续的。
这就是我不断学习又忘记的事情：转型不是一次毕业。你不能一次学会就永远拥有它。你学会了它，在压力下又忘记了它，每次当情况变得真正重要时，你都必须重新选择它。
我就是那个想成为房间里最聪明的人，却没有意识到自己变得多么狭隘。我就是那个把冲刺看作个人竞赛，而非实现共同目标的手段的人。我回避了一些不愉快的对话，结果我的职业生涯停滞了。这本书中的每一个失败，都是我曾经犯下的。我要求你的每一个转型，都是我自己也必须经历的。有时不止一次。
这是我第一本出版的书，但这是我写的第四本。写作也让我学到了很多，而且考虑到现实中的限制，我认为这本书代表了我目前最好的水平。就像软件产品一样，我不得不削减范围，区分我想要的和他人实际需要的，并坚持到底。同样，就像软件产品，难免会有一些缺陷。
最困难的部分是从一堆零散的随笔到一个有骨架的东西，也就是文学界所说的“核心思想”。最终，我意识到我一直反复思考的想法其实很简单：这项工作需要个人成长。所以，这就是这本书真正要讲的内容。
如果你是刚刚起步，这本书会告诉你前景如何。如果你在理解一个新团队，它会给你语言来描述周围发生的事情。而如果你已经做了多年，却不知道为什么停滞不前，它可能会揭示你未曾意识到的重复模式。
我写这本书不是因为我已无所不知；我还在探索中。写作能让我思路更清晰。如果这也能帮你理清思路，那么这本书就完成了它的使命。