Ce livre a commencé comme un fichier README.
J'étais sur le point de travailler avec un ingénieur fraîchement sorti de l'école. Brillant, capable, mais il n'avait jamais fait partie d'une équipe de développement logiciel professionnelle. Alors j'ai commencé à écrire les choses que je pensais qu'il avait besoin de savoir. Pas pour lui faire une faveur, mais parce que je ne voulais pas porter quelqu'un qui était trop novice.
Puis j'ai continué à ajouter des choses. Et je ne pouvais pas m'arrêter.
En même temps, quelques semaines après avoir commencé mon nouveau poste de management des ingénieurs, j'ai observé un conflit se développer entre deux ingénieurs de mon équipe. Sur une période d'un mois, j'ai vu la situation escalader. Les points de suivi n'aidaient pas. La friction s'aggravait.
J'ai commencé à considérer une mesure disciplinaire.
Mais quelque chose ne collait pas. Les deux ingénieurs étaient compétents. Tous deux voulaient créer de la valeur. Alors pourquoi étaient-ils en guerre ? Cela a pris plus de temps que nécessaire, mais j'ai finalement compris : ils fonctionnaient selon des définitions incompatibles de ce que signifiait la valeur. L'un traitait le travail comme une équipe produit : utiliser des preuves, faire les choses correctement, résister aux exigences vagues. L'autre pensait en termes d'équipe de livraison : exécuter ce qui a été décidé, respecter les délais, ne pas remettre en cause le périmètre. Aucun n'avait tort en théorie, mais l'un avait tort en pratique. Mais ils ne pouvaient pas se mettre d'accord parce que personne n'avait jamais nommé la différence.
Alors j'ai arrêté d'imposer et j'ai commencé à demander. 'Est-ce que tu résistes parce que tu essaies de maintenir la qualité ?' D'accord. 'Où se trouve la ligne entre ton concept idéal de qualité et ce que nous devons réellement faire maintenant ?' 'Comment pouvons-nous réaliser cela et atteindre quand même les objectifs que l'entreprise a priorisés ?' Elle a changé d'attitude. Mais je ne l'ai pas fait changer. Nous l'avons compris ensemble.
Avant ce poste, j'ai passé 8 ans au MBTA, la plupart du temps en tant que Directeur de l'Ingénierie. Quarante ingénieurs répartis sur dix équipes vers la fin de ma période de service. J'avais aidé à faire passer le département d'environ 20 personnes à plus de 100, avec pour mandat de changer la façon dont les gens vivaient réellement le système, et pas seulement de livrer des fonctionnalités.
Ce n'était pas tout rose. Il y avait des performants remarquables et quelques escrocs professionnels. Des leaders inspirants et beaucoup de leaders peu inspirants. Mais au fil de ces années, je me suis associé à un petit groupe de personnes : Paul Swartz, Siobhan Cunningham, Kristin Taylor, Matt Shanley, Grejdi Gjura, et Josh Melucci. Ensemble, nous avons compris comment réaliser ce travail. Comment guider les équipes vers de meilleurs résultats. Comment un seul comportement nuisible peut empoisonner tout un groupe. Quelles qualités les équipes ont-elles réellement besoin pour être innovantes, par opposition à ce qui semble simplement innovant ? Comment construire une équipe à fort impact et comment dissoudre une équipe qui ne produit rien.
Cela s'est produit étape par étape. Cela a duré plusieurs années. C'était le point culminant de ma carrière. Mais nous étions si occupés à le faire (équipes en réajustement de cap, faire face au solutionnisme, confronter les mauvais comportements) que nous n'avons jamais pris du recul pour voir ce que nous avions construit. Nous n'avons jamais eu le temps de réfléchir à l'ensemble du travail accompli.
Ce livre est devenu cette réflexion. Pour moi, c'est une sorte de clôture sur cette période, même si je sais que certaines de ces personnes sont encore dans la lutte.
Au MBTA, les gens étaient avec nous pendant les transitions. Nous avons grandi ensemble. Les nouvelles recrues ont rejoint une organisation mature avec des politiques significatives et une culture d'ingénierie saine : friction créative, entraide, curiosité et une véritable orientation vers l'impact. Mais quand je suis parti et ai commencé à diriger de nouvelles équipes, j'ai retrouvé beaucoup des mêmes problèmes avec lesquels nous avions commencé, sans les fondations que nous avions construites. Aucune compréhension commune de ce que nous essayions même de faire.
Alors, ce livre est aussi une façon de dire à mes nouvelles équipes : c'est comme ça. Établissons une culture axée sur les résultats, faisons un travail qui a du sens, travaillons dur mais pas trop, et faisons-le sans détruire les relations. Mais l'essentiel de cela grandit. Pas une fois. Continuellement.
C'est ce que j'apprends et oublie sans cesse : la transformation continue n'est pas une remise de diplôme. Vous ne l'apprenez pas une fois pour le posséder à jamais. Vous l'apprenez, vous l'oubliez sous la pression, et vous devez le rechoisir chaque fois que les enjeux deviennent réels.
C'était moi qui voulais être la personne la plus intelligente dans la pièce, mais sans réaliser à quel point j'étais devenu fermé d'esprit. C'était moi qui abordais le sprint comme une compétition personnelle plutôt que comme un moyen d'atteindre un objectif collectif. J'ai évité des conversations inconfortables, et ma carrière en a pâti. Chaque échec dans ce livre est le mien. Chaque transformation que je vous demande, je l'ai vécue moi-même. Parfois plus d'une fois.
C'est mon premier livre publié, mais c'est le quatrième que j'ai écrit. L'écriture m'a aussi appris des choses, et je pense que celui-ci représente le meilleur dont je suis capable aujourd'hui, compte tenu des contraintes du monde réel. Comme un produit logiciel, j'ai dû réduire le périmètre, distinguer entre ce que je voulais et ce dont les autres avaient réellement besoin, et continuer à travailler pour le mener à bien. De plus, comme un produit logiciel, il y aura forcément quelques bugs.
La partie la plus difficile était de passer d'un tas d'essais à quelque chose de structuré, ce que les gens du monde littéraire appellent une 'idée directrice'. Finalement, j'ai réalisé que l'idée à laquelle je revenais sans cesse était simple : ce travail nécessite une transformation personnelle. C'est donc de cela que traite réellement ce livre.
Si vous débutez tout juste, ce livre vous dira ce dans quoi vous vous engagez. Si vous essayez de comprendre une nouvelle équipe, il vous donnera les mots pour décrire ce qui se passe autour de vous. Et si vous faites cela depuis des années et ne parvenez pas à comprendre pourquoi vous êtes bloqué, il pourrait vous montrer des schémas que vous ne saviez pas que vous répétiez.
Je n'écris pas ceci parce que j'ai tout compris ; je suis encore en train de chercher. Je réfléchis mieux quand j'écris. Si tout cela vous aide à comprendre aussi, alors le livre a fait ce qu'il devait faire.