Este libro comenzó como un archivo README.
Estaba a punto de trabajar con un ingeniero recién salido de la universidad. Brillante, capaz, pero nunca había estado en un equipo de software profesional. Así que empecé a escribir las cosas que pensaba que necesitaba saber. No como un favor para él, sino porque no quería cargar con alguien que fuera demasiado novato. Luego seguí añadiendo cosas. Y no podía parar.
Al mismo tiempo, unas semanas después de comenzar el nuevo trabajo de gestión de ingeniería, observé cómo se desarrollaba un conflicto entre dos ingenieros de mi equipo. A lo largo de un mes, vi cómo escalaba. Las reuniones de seguimiento no estaban ayudando. La fricción empeoraba.
Empecé a considerar una medida disciplinaria.
Pero algo no encajaba. Ambos ingenieros eran competentes. Ambos querían crear valor. Entonces, ¿por qué estaban en guerra? Tomó más tiempo del que debería, pero finalmente lo vi: estaban operando desde definiciones incompatibles de lo que incluso significaba valor. Uno estaba tratando el trabajo como un equipo de producto: usar evidencia, hacerlo bien, resistirse a los requisitos vagos. El otro estaba pensando como un equipo de entrega: ejecutar lo que se ha decidido, cumplir con el plazo, no volver a discutir el alcance. Ninguno estaba equivocado en teoría, pero uno estaba equivocado en la práctica. Pero no podían alinearse porque nadie había nombrado nunca la diferencia.
Así que dejé de imponer y comencé a preguntar. "¿Te opones porque estás tratando de mantener la calidad?" De acuerdo. "¿Dónde está la línea entre tu concepto ideal de calidad y lo que realmente necesitamos hacer ahora mismo?" "¿Cómo podemos hacer esto y aún así alcanzar los objetivos que la compañía ha priorizado?" Ella cambió. Pero no la hice cambiar. Lo resolvimos juntos.
Antes de este trabajo, pasé 8 años en el MBTA, la mayor parte como Director de Ingeniería. Había cuarenta ingenieros en diez equipos hacia el final de mi período de servicio. Ayudé a hacer crecer el departamento de aproximadamente 20 personas a más de 100, con un mandato de cambiar cómo las personas experimentaban realmente el sistema, no solo lanzar funcionalidades.
No todo fue color de rosa. Hubo algunas personas sobresalientes y unos pocos estafadores profesionales. Líderes inspiradores y muchos que no lo eran. Pero durante esos años, colaboré con un pequeño grupo de personas: Paul Swartz, Siobhan Cunningham, Kristin Taylor, Matt Shanley, Grejdi Gjura y Josh Melucci. Juntos, descubrimos cómo hacer este trabajo. Cómo guiar equipos hacia mejores resultados. Cómo un solo comportamiento negativo puede envenenar a todo un grupo. ¿Qué cualidades necesitan realmente los equipos para ser innovadores, frente a lo que solo parece innovador? Cómo construir un equipo con impacto y cómo desmantelar un equipo que no produce resultados.
Ocurrió paso a paso. Fue un proceso de varios años. Fue el punto culminante de mi carrera. Pero estábamos tan ocupados haciéndolo (reajustando el rumbo de los equipos, abordando el solucionismo simplista, enfrentando comportamientos negativos) que nunca nos detuvimos a ver lo que habíamos construido. Nunca tuvimos tiempo de reflexionar sobre la totalidad del trabajo realizado.
Este libro se convirtió en esa reflexión. Para mí, es una especie de cierre emocional sobre ese período, aunque sé que algunas de esas personas todavía están en la lucha.
En la MBTA, las personas habían estado con nosotros a través de las transiciones. Crecimos juntos. Los nuevos empleados se unieron a una organización madura con políticas significativas y una cultura de ingeniería saludable: fricción creativa, servicialidad, curiosidad y una verdadera orientación hacia el impacto. Pero cuando me fui y comencé a liderar nuevos equipos, encontré muchos de los mismos problemas con los que habíamos empezado, sin los fundamentos que habíamos construido. No había una comprensión común de lo que incluso estábamos tratando de hacer.
Así que este libro es también una forma de decir a mis nuevos equipos: así son las cosas. Establezcamos una cultura orientada a resultados, hagamos trabajo con sentido, trabajemos duro pero no demasiado, y hagámoslo sin destruir relaciones. Pero la mayor parte de eso es crecimiento. No una vez. Continuamente.
Eso es lo que sigo aprendiendo y olvidando: la transformación continua no es una graduación. No lo aprendes una vez y lo posees para siempre. Lo aprendes, lo olvidas bajo presión y tienes que volver a elegirlo cada vez que las apuestas se vuelven reales.
Yo era quien quería ser la persona más inteligente en la sala, pero no me di cuenta de lo cerrado de mente que me había vuelto. Yo era quien trataba la iteración como una competencia personal en lugar de un medio para alcanzar un objetivo colectivo. Evité algunas conversaciones incómodas, y mi carrera se estancó como resultado. Cada fracaso en este libro es uno que he cometido. Cada transformación que les pido es una que he tenido que hacer yo mismo. A veces más de una vez.
Este es mi primer libro publicado, pero es el cuarto que he escrito. Escribir también me ha enseñado cosas, y creo que este representa lo mejor que puedo lograr hoy, dadas las limitaciones del mundo real. Como un producto de software, tuve que reducir el alcance, distinguir entre lo que yo quería y lo que otros realmente necesitaban, y seguir trabajando para llevarlo a cabo. Además, como un producto de software, es inevitable que haya algunos errores.
La parte más difícil fue pasar de una colección de ensayos a algo con una columna vertebral, lo que en el mundo literario llaman una 'idea central'. Finalmente, me di cuenta de que la idea a la que seguía volviendo era simple: este trabajo requiere transformación personal. Así que eso es de lo que realmente trata este libro.
Si acabas de empezar, este libro te dirá en qué te estás metiendo. Si estás tratando de entender un equipo nuevo, te proporcionará las palabras para describir lo que ocurre a tu alrededor. Y si has estado haciendo esto durante años y no puedes averiguar por qué estás estancado, podría mostrarte patrones que no sabías que estabas repitiendo.
No estoy escribiendo esto porque lo tenga todo claro; aún estoy intentando descifrarlo. Pienso mejor cuando escribo. Si algo de esto te ayuda a ti también a entenderlo, entonces el libro ha cumplido su propósito.