Este livro começou como um readme.
Eu estava prestes a trabalhar com um engenheiro recém-formado. Inteligente, capaz, mas ele nunca tinha estado em uma equipe de software profissional. Então comecei a anotar as coisas que eu achava que ele precisava saber. Não como um favor a ele, mas porque eu não queria carregar alguém que fosse muito novato. Então continuei adicionando coisas. E não consegui parar.
Ao mesmo tempo, algumas semanas depois de assumir o novo cargo de gestão de engenharia, eu vi um conflito se desenrolar entre dois engenheiros da minha equipe. Ao longo de um mês, eu vi isso intensificar. As reuniões de acompanhamento não estavam ajudando. O atrito estava piorando.
Comecei a considerar medida disciplinar.
Mas algo não se encaixava. Ambos os engenheiros eram competentes. Ambos queriam criar valor. Então por que estavam em guerra? Demorou mais do que deveria, mas finalmente percebi: eles estavam operando com definições incompatíveis do que valor realmente significava. Um estava tratando o trabalho como uma equipe de produto: usar evidências, fazer certo, resistir a requisitos vagos. O outro estava pensando como equipe de entrega: executar o que foi decidido, cumprir o prazo, não reabrir o escopo. Nenhum estava errado em teoria, mas um estava errado na prática. Mas eles não conseguiam alinhar-se porque ninguém jamais tinha nomeado a diferença.
Então parei de impor e comecei a perguntar. 'Você está resistindo porque está tentando manter a qualidade?' Certo. 'Onde está a linha entre o seu conceito ideal de qualidade e o que realmente precisamos fazer agora?' 'Como podemos fazer isso e ainda alcançar os objetivos que a empresa priorizou?' Ela mudou. Mas eu não a fiz mudar. Descobrimos juntos.
Antes deste trabalho, passei 8 anos no MBTA, a maior parte deles como Diretor de Engenharia. No final do meu período de serviço, eram quarenta engenheiros distribuídos em dez equipes. Ajudei a expandir o departamento de cerca de 20 pessoas para mais de 100, com o mandato de mudar como as pessoas realmente vivenciavam o sistema, não apenas entregar funcionalidades.
Não foi tudo cor de rosa. Havia alguns desempenhos notáveis e alguns oportunistas. Líderes inspiradores e muitos que não inspiravam. Mas ao longo desses anos, eu trabalhei em parceria com um pequeno grupo de pessoas: Paul Swartz, Siobhan Cunningham, Kristin Taylor, Matt Shanley, Grejdi Gjura, e Josh Melucci. Juntos, descobrimos como fazer esse trabalho. Como orientar equipes para melhores resultados. Como um único comportamento inadequado pode envenenar todo um grupo. Quais qualidades as equipes realmente precisam para ser inovadoras, versus o que apenas parece inovador? Como construir uma equipe com impacto e como desfazer uma que não produz resultados.
Aconteceu passo a passo. Foi um processo de vários anos. Foi o ponto alto da minha carreira. Mas estávamos tão ocupados fazendo isso (equipes em ajuste de rota, enfrentando o solucionismo simplista, enfrentando comportamentos inadequados) que nunca demos um passo atrás para ver o que construímos. Nunca tivemos tempo para refletir sobre a totalidade do trabalho realizado.
Este livro se tornou essa reflexão. Para mim, é uma espécie de encerramento emocional sobre aquele período, mesmo sabendo que algumas dessas pessoas ainda estão na luta.
Na MBTA, as pessoas estiveram conosco durante as transições. Crescemos juntos. Novos contratados ingressaram em uma organização madura com políticas significativas e uma cultura de engenharia saudável: atrito criativo, prestatividade, curiosidade e uma verdadeira orientação para impacto. Mas quando saí e comecei a liderar novas equipes, encontrei muitos dos mesmos problemas com os quais tínhamos começado, sem os fundamentos que havíamos construído. Nenhum entendimento comum sobre o que estávamos tentando fazer.
Então, este livro é também uma forma de dizer aos meus novos times: é assim que as coisas são. Vamos estabelecer uma cultura orientada a resultados, fazer um trabalho com propósito, trabalhar duro, mas não demais, e fazer isso sem destruir relacionamentos. Mas a maior parte disso está em crescimento. Não uma vez só. Continuamente.
Essa é a coisa que eu continuo aprendendo e esquecendo: a transformação contínua não é uma graduação. Você não aprende isso uma vez e possui para sempre. Você aprende, esquece sob pressão e tem que reescolher toda vez que as apostas ficam reais.
Eu era aquele que queria ser a pessoa mais inteligente da sala, mas não percebi como me tornei tão fechado. Eu era aquele que tratava o sprint como uma competição pessoal, em vez de um meio para alcançar um objetivo coletivo. Evitei algumas conversas desconfortáveis, e minha carreira estagnou como resultado. Todo fracasso neste livro é um que eu cometi. Toda transformação que peço a você é uma que eu mesmo tive que fazer. Às vezes, mais de uma vez.
Este é o meu primeiro livro publicado, mas é o quarto que escrevi. A escrita também me ensinou muito, e acredito que este livro representa o melhor que posso fazer hoje, considerando as limitações da realidade. Assim como um produto de software, precisei fazer redução de escopo, diferenciar entre o que eu queria e o que os outros realmente precisavam, e persistir no trabalho para finalizá-lo. Além disso, como um produto de software, é inevitável que existam alguns bugs.
A parte mais difícil foi passar de um amontoado de ensaios para algo com estrutura, o que as pessoas no mundo literário chamam de 'ideia central'. Eventualmente, percebi que a ideia para a qual eu sempre voltava era simples: este trabalho exige transformação pessoal. Então, é disso que este livro realmente trata.
Se você está apenas começando, este livro vai mostrar no que você está se metendo. Se você está tentando entender uma nova equipe, ele vai te dar uma linguagem para o que está acontecendo ao seu redor. E se você já faz isso há anos e não consegue descobrir por que está travado, ele pode revelar padrões que você não sabia que estava repetindo.
Não estou escrevendo isto porque cheguei; ainda estou descobrindo. Penso melhor quando escrevo. Se alguma coisa disso ajudar você a descobrir também, então o livro fez o que precisava fazer.