Buku ini bermula sebagai readme.
Saya hampir bekerja dengan seorang jurutera yang baru tamat pengajian. Cerdas, berkebolehan, tetapi dia tidak pernah berada dalam pasukan perisian profesional. Jadi, saya mula mencatat perkara-perkara yang saya fikir dia perlu tahu. Bukan sebagai kebaikan kepada dia, tetapi kerana saya tidak mahu menanggung seseorang yang terlalu baru hijau. Kemudian saya terus menambah perkara. Dan saya tidak dapat berhenti.
Pada masa yang sama, beberapa minggu setelah memulakan kerja pengurusan kejuruteraan yang baru, saya melihat satu konflik berkembang antara dua jurutera dalam pasukan saya. Sepanjang tempoh sebulan, saya melihatnya meningkat. Sesi semakan tidak membantu. Geseran menjadi semakin buruk.
Saya mula mempertimbangkan tindakan disiplin.
Tetapi ada sesuatu yang tidak kena. Kedua-dua jurutera itu cekap. Kedua-dua mahu mencipta nilai. Jadi mengapa mereka berkonflik? Ia mengambil masa lebih lama daripada sepatutnya, tetapi akhirnya saya menyedarinya: mereka beroperasi berdasarkan definisi yang tidak serasi tentang apa yang dimaksudkan dengan nilai. Satu memperlakukan kerja seperti pasukan produk: gunakan bukti, pastikan betul, tolak balik keperluan yang longgar. Yang lain berfikir seperti pasukan penghantaran: laksanakan apa yang telah diputuskan, capai tarikh akhir, jangan persoalkan semula skop. Kedua-duanya tidak salah secara teori, tetapi satu salah secara praktikal. Tetapi mereka tidak dapat mencapai persefahaman bersama kerana tiada siapa yang pernah menyatakan perbezaan itu.
Jadi saya berhenti memaksa dan mula bertanya. "Adakah anda membantah kerana cuba mengekalkan kualiti?" Baiklah. "Apakah perbezaan antara konsep kualiti ideal anda dengan apa yang kita perlu lakukan sekarang?" "Bagaimana kita boleh menyelesaikan ini dan masih mencapai matlamat yang telah diutamakan oleh syarikat?" Dia berubah. Tetapi saya tidak membuatnya berubah. Kami menyelesaikannya bersama-sama.
Sebelum jawatan ini, saya telah berkhidmat selama 8 tahun di MBTA, kebanyakan masa sebagai Pengarah Kejuruteraan. Empat puluh jurutera dalam sepuluh pasukan menjelang akhir tempoh perkhidmatan saya. Saya telah membantu mengembangkan jabatan itu dari kira-kira 20 orang kepada lebih 100 orang, dengan mandat untuk mengubah cara orang sebenarnya mengalami sistem tersebut, bukan sekadar menghantar ciri-ciri.
Ia bukan semua indah. Terdapat beberapa individu yang luar biasa dan beberapa penipu profesional. Pemimpin yang memberi inspirasi dan banyak yang tidak. Tetapi sepanjang tahun-tahun itu, saya bekerjasama dengan sekumpulan kecil orang: Paul Swwartz, Siobhan Cunningham, Kristin Taylor, Matt Shanley, Grejdi Gjura, dan Josh Melucci. Bersama-sama, kami memikirkan cara untuk melakukan kerja ini. Cara membimbing pasukan ke arah keputusan yang lebih baik. Bagaimana satu tingkah laku buruk boleh meracuni seluruh kumpulan. Kualiti apa yang sebenarnya diperlukan oleh pasukan untuk menjadi inovatif, berbanding dengan apa yang hanya kelihatan inovatif? Cara membina pasukan untuk impak dan cara membubarkan pasukan yang tidak menghasilkan.
Ia berlaku langkah demi langkah. Ia mengambil masa bertahun-tahun. Ia adalah kemuncak kerjaya saya. Tetapi kami terlalu sibuk melakukannya (pasukan pembetulan hala tuju, menangani penyelesaianan simplistik, menghadapi tingkah laku buruk) sehingga kami tidak pernah melangkah ke belakang untuk melihat apa yang telah kami bina. Kami tidak pernah mempunyai masa untuk merenung keseluruhan hasil kerja.
Buku ini menjadi renungan itu. Bagi saya, ia adalah sejenis penutupan pada tempoh itu, walaupun saya tahu sesetengah daripada mereka masih dalam perjuangan.
Di MBTA, orang-orang telah bersama kami melalui transisi. Kami tumbuh bersama. Pekerja baru menyertai organisasi matang dengan dasar yang bermakna dan budaya kejuruteraan yang sihat: geseran kreatif, sifat suka menolong, rasa ingin tahu, dan orientasi sebenar terhadap impak. Tetapi apabila saya meninggalkan dan mula memimpin pasukan baru, saya menemui banyak masalah yang sama yang kami mulakan, tanpa asas yang telah kami bina. Tiada pemahaman bersama tentang apa yang kami cuba lakukan.
Jadi buku ini juga merupakan cara untuk menyatakan kepada pasukan baru saya: beginilah keadaannya. Mari kita wujudkan budaya berorientasi hasil, lakukan kerja yang bermakna, bekerja keras tetapi tidak terlalu keras, dan lakukan semua ini tanpa merosakkan hubungan. Tetapi kebanyakan daripada itu sedang berkembang. Bukan sekali. Berterusan.
Itulah perkara yang saya terus belajar dan lupa: transformasi berterusan bukanlah satu tamat belajar. Anda tidak mempelajarinya sekali dan memilikinya selama-lamanya. Anda mempelajarinya, anda melupakannya di bawah tekanan, dan anda perlu memilihnya semula setiap kali taruhannya menjadi nyata.
Saya adalah orang yang ingin menjadi paling bijak di dalam bilik, tetapi tidak sedar betapa tertutup fikiran saya telah menjadi. Saya adalah orang yang memperlakukan larian pantas seperti pertandingan peribadi dan bukan sebagai cara untuk mencapai matlamat bersama. Saya mengelak beberapa perbualan yang tidak selesa, dan kerjaya saya terbantut akibatnya. Setiap kegagalan dalam buku ini adalah kegagalan yang saya telah lakukan. Setiap transformasi yang saya minta daripada anda adalah transformasi yang saya sendiri perlu lakukan. Kadangkala lebih daripada sekali.
Ini adalah buku pertama saya yang diterbitkan, tetapi ia adalah yang keempat yang saya tulis. Menulis telah mengajar saya perkara juga, dan saya rasa ini mewakili yang terbaik yang saya mampu hari ini, dengan mengambil kira kekangan dunia sebenar. Seperti produk perisian, saya terpaksa mengurangkan skop, membezakan antara apa yang saya mahukan dan apa yang sebenarnya diperlukan oleh orang lain, dan terus melakukan kerja untuk menyelesaikannya. Juga, seperti produk perisian, pastinya terdapat beberapa ralat perisian.
Bahagian yang paling sukar ialah beralih daripada timbunan esei kepada sesuatu yang mempunyai tulang belakang, iaitu apa yang disebut dalam dunia sastera sebagai 'idea pengawal'. Akhirnya, saya sedar bahawa idea yang sentiasa saya kembali kepadanya adalah mudah: kerja ini memerlukan transformasi peribadi. Jadi, itulah sebenarnya apa yang buku ini tentang.
Jika anda baru bermula, buku ini akan memberitahu anda apa yang anda hadapi. Jika anda cuba memahami pasukan baru, ia akan memberikan anda bahasa untuk apa yang berlaku di sekeliling anda. Dan jika anda telah melakukan ini selama bertahun-tahun dan tidak dapat memahami mengapa anda terkandas, ia mungkin menunjukkan anda corak yang anda tidak sedari anda ulangi.
Saya tidak menulis ini kerana saya sudah sampai; saya masih memikirkan semuanya. Saya berfikir dengan lebih baik apabila saya menulis. Jika apa yang terkandung di sini dapat membantu anda juga, maka buku ini telah mencapai tujuannya.