이 책은 리드미로 시작했습니다.
저는 학교를 막 졸업한 엔지니어와 함께 일할 예정이었습니다. 똑똑하고 능력 있었지만, 그는 전문 소프트웨어 팀에서 일해본 적이 없었습니다. 그래서 저는 그가 알아야 할 것이라고 생각한 것들을 적기 시작했습니다. 그를 위한 호의가 아니라, 너무 초보자인 사람을 부담하고 싶지 않았기 때문입니다. 그런 다음 저는 계속해서 내용을 추가했습니다. 그리고 멈출 수 없었습니다.
동시에, 새로운 엔지니어링 리더십 직무를 시작한 지 몇 주 후에, 나는 내 팀의 두 엔지니어 사이에서 갈등이 펼쳐지는 것을 지켜보았다. 한 달에 걸쳐, 나는 그것이 고조되는 것을 지켜보았다. 정기 점검 회의는 도움이 되지 않았다. 마찰은 더 악화되고 있었다.
나는 징계 조치를 고려하기 시작했다.
하지만 뭔가 맞지 않았다. 두 엔지니어 모두 유능했다. 두 사람 모두 가치를 창조하고 싶어 했다. 그런데 왜 그들은 충돌하고 있었을까? 그것은 필요한 시간보다 오래 걸렸지만, 나는 마침내 알아차렸다: 그들은 가치가 무엇인지에 대해 상호 호환되지 않는 정의를 기반으로 일하고 있었다. 한 명은 작업을 제품 팀처럼 대하고 있었다: 증거를 사용하고, 제대로 해내고, 불명확한 요구사항에 도전하는 식이었다. 다른 한 명은 전달 팀처럼 생각하고 있었다: 결정된 것을 실행하고, 기한을 맞추고, 범위를 재협상하지 않는 식이었다. 이론적으로는 둘 다 틀리지 않았지만, 실제로는 한 쪽이 틀렸다. 하지만 그 차이를 아무도 지적하지 않았기 때문에, 그들은 같은 페이지에 서지 못했다.
그래서 나는 강요하기를 멈추고 질문하기 시작했다. '품질을 유지하려고 반대하는 거예요?' 좋아요. '당신의 이상적인 품질 개념과 지금 실제로 해야 할 일의 경계는 어디인가요?' '이걸 어떻게 끝내고도 회사가 우선순위를 둔 목표를 이룰 수 있을까요?' 그녀는 태도를 바꿨다. 하지만 내가 그녀를 바꾸게 한 건 아니었다. 우리는 함께 해결책을 찾아냈다.
이 직장에 오기 전, 저는 MBTA에서 8년을 보냈습니다. 그 중 대부분을 엔지니어링 디렉터로 일했고, 제 근무 기간 말에는 열 개 팀에 걸쳐 40명의 엔지니어가 있었습니다. 저는 부서를 약 20명에서 100명 이상으로 성장시키는 데 도움을 주었으며, 단순히 기능 출시를 하는 것이 아니라 사람들이 시스템을 실제로 어떻게 경험하는지 바꾸라는 명령을 받았습니다.
모든 것이 순탄하지만은 않았다. 놀라운 성과를 내는 사람들도 있었고, 몇몇 사기꾼도 있었다. 영감을 주는 리더들도 있었지만, 많은 영감을 주지 못하는 리더들도 있었다. 하지만 그 몇 년 동안, 나는 폴 스워츠, 시오반 커닝엄, 크리스틴 테일러, 맷 섄리, 그레지디 주라, 그리고 조쉬 멜루치와 같은 작은 그룹과 협력했다. 함께 우리는 이 일을 어떻게 해야 하는지 알아냈다. 팀을 더 나은 결과로 이끄는 방법, 단 하나의 나쁜 행동이 어떻게 전체 그룹을 해칠 수 있는지, 팀이 실제로 혁신적이 되기 위해 필요한 자질은 무엇이고 단순히 혁신적으로 보이는 것과는 어떤 차이가 있는지, 영향력을 위한 팀을 구축하는 방법과 결과를 내지 못하는 팀을 해체하는 방법을 말이다.
단계적으로 이루어졌다. 여러 해에 걸친 일이었다. 내 경력의 하이라이트였다. 하지만 우리는 (팀 방향 조정, 단순 해결주의 대응, 부정적 행동 직면)을 하느라 너무 바빠서, 우리가 무엇을 세웠는지 돌아보지 못했다. 작업 전체를 성찰할 시간도 없었다.
이 책은 그 반성이 되었어요. 저에게는 그것이 그 시기에 대한 일종의 마무리예요, 비록 몇몇 동료들은 여전히 갈등 중이라는 것을 알고 있지만.
MBTA에서는 사람들이 전환기를 함께 겪었습니다. 우리는 함께 성장했습니다. 신입사원들은 의미 있는 정책과 건강한 엔지니어링 문화를 가진 성숙한 조직에 합류했습니다: 창의적 마찰, 도움, 호기심, 그리고 진정한 영향력 지향성이었습니다. 하지만 제가 떠나서 새로운 팀을 이끌기 시작했을 때, 우리가 세운 기반 없이 시작했던 같은 많은 문제들을 발견했습니다. 무엇을 하려고 했는지에 대한 공통된 이해가 없었습니다.
그래서 이 책은 또한 내 새로운 팀들에게 전하는 방법이야: 이것이 바로 현실이야. 성과 중심 문화를 세우고, 의미 있는 업무를 하며, 열심히 일하되 지나치지 않게, 그리고 관계를 해치지 않으면서 해 나가자. 하지만 그 대부분은 성장하는 과정이야. 한 번이 아니라. 계속해서.
그게 바로 내가 계속 배우고 잊어버리는 점: 변화의 여정은 졸업이 아니다. 한 번 배운다고 해서 영원히 소유할 수 있는 것이 아니다. 배우고, 압박 속에서 잊어버리고, 위험이 현실화될 때마다 다시 선택해야 한다.
저는 항상 방 안에서 가장 똑똑한 사람이 되고 싶었지만, 얼마나 편협해졌는지 깨닫지 못했습니다. 저는 스프린트를 공동 목표를 달성하는 수단보다 개인적인 경쟁처럼 대했습니다. 저는 몇 가지 불편한 대화를 피했고, 그 결과 제 경력이 정체되었습니다. 이 책에 나오는 모든 실패는 제가 저지른 것입니다. 제가 여러분에게 요구하는 모든 변화와 성장은 제 스스로 해내야 했던 것들입니다. 때로는 한 번 이상이었습니다.
이것은 제 첫 번째 출판된 책이지만, 제가 쓴 네 번째 책입니다. 글쓰기도 저에게 많은 것을 가르쳐 주었고, 저는 현실적인 제약 속에서도 이 책이 오늘날 제가 할 수 있는 최선을 나타낸다고 생각합니다. 소프트웨어 제품처럼, 저는 범위 축소를 해야 했고, 제가 원하는 것과 다른 사람들이 실제로 필요로 하는 것을 구별해야 했으며, 작업을 계속해서 완수해야 했습니다. 또한, 소프트웨어 제품처럼, 몇 가지 버그가 있을 것입니다.
가장 어려운 점은 에세이 더미에서 척추가 있는 무언가로 넘어가는 것이었고, 문학계 사람들이 '통제적 아이디어'라고 부르는 것이었습니다. 결국, 제가 계속 돌아가던 아이디어는 간단하다는 것을 깨달았습니다: 이 작업은 개인적 변신을 필요로 합니다. 그래서 이것이 이 책이 진정으로 다루는 내용입니다.
시작하는 단계라면, 이 책이 당신이 맞닥뜨릴 상황을 알려줄 거예요. 새 팀을 파악하는 중이라면, 주변 일을 표현할 말을 줄 거예요. 그리고 수년간 해왔지만 왜 막혔는지 모른다면, 반복하고 있다는 걸 모르던 패턴을 보여줄 수도 있어요.
저는 이미 완성된 상태가 아니어서 이 글을 쓰는 게 아니에요; 저도 아직 배우고 있어요. 글을 쓰면 생각이 더 잘 정리돼요. 이 내용이 여러분에게도 도움이 된다면, 이 책은 제대로 일을 한 거예요.