Dieses Buch begann als Readme.
Ich war dabei, mit einem Ingenieur zusammenzuarbeiten, der frisch von der Schule kam. Helle, fähig, aber er war noch nie in einem professionellen Softwareteam. Also fing ich an, die Dinge aufzuschreiben, von denen ich dachte, dass er sie wissen müsste. Nicht als Gefallen für ihn, sondern weil ich niemanden tragen wollte, der noch ein Neuling war. Dann fügte ich weiter Dinge hinzu. Und ich konnte nicht aufhören.
Gleichzeitig, einige Wochen nachdem ich meine neue Stelle in der Ingenieurführung angetreten hatte, beobachtete ich, wie sich ein Konflikt zwischen zwei Ingenieuren in meinem Team entwickelte. Über den Zeitraum eines Monats beobachtete ich, wie er eskalierte. Check-ins halfen nicht. Die Reibung wurde schlimmer.
Ich begann, Disziplinarmaßnahmen in Erwägung zu ziehen.
Aber etwas passte nicht. Beide Ingenieure waren kompetent. Beide wollten Wert schaffen. Warum waren sie also im Streit? Es dauerte länger, als es sollte, aber ich erkannte es schließlich: sie arbeiteten auf der Grundlage inkompatibler Definitionen dessen, was Wert überhaupt bedeutete. Einer behandelte die Arbeit wie ein Produktteam: Beweise nutzen, es richtig machen, sich gegen lockere Anforderungen wehren. Der andere dachte wie ein Auslieferungsteam: Ausführen, was entschieden wurde, die Frist einhalten, den Umfang nicht neu verhandeln. Keiner lag theoretisch falsch, aber einer lag praktisch falsch. Aber sie konnten sich nicht abstimmen, weil niemand jemals den Unterschied benannt hatte.
Ich hörte also auf zu forcieren und begann zu fragen. 'Widersprichst du, weil du versuchst, die Qualität aufrechtzuerhalten?' Okay. 'Wo verläuft die Grenze zwischen deinem idealen Konzept von Qualität und dem, was wir jetzt tatsächlich tun müssen?' 'Wie können wir das hier erledigen und trotzdem die Ziele erreichen, die das Unternehmen priorisiert hat?' Sie änderte ihre Haltung. Aber ich habe das nicht erzwungen. Wir haben gemeinsam eine Lösung gefunden.
Bevor ich diesen Job antrat, hatte ich 8 Jahre bei der MBTA verbracht, die meiste Zeit als Leiter der Technikabteilung. Gegen Ende meiner Dienstzeit waren es vierzig Ingenieure in zehn Teams. Ich hatte dabei geholfen, die Abteilung von etwa 20 Personen auf über 100 zu vergrößern, mit dem Auftrag, zu verändern, wie Menschen das System tatsächlich erlebten, nicht nur Features auszuliefern.
Es war nicht alles rosig. Es gab einige bemerkenswerte Leistungsträger und ein paar Betrüger. Inspirierende Führungskräfte und viele uninspirierende. Aber über diese Jahre hinweg arbeitete ich mit einer kleinen Gruppe von Menschen zusammen: Paul Swartz, Siobhan Cunningham, Kristin Taylor, Matt Shanley, Grejdi Gjura und Josh Melucci. Zusammen haben wir herausgefunden, wie man diese Arbeit macht. Wie man Teams zu besseren Ergebnissen führt. Wie ein einziges schlechtes Verhalten eine ganze Gruppe vergiften kann. Welche Qualitäten brauchen Teams tatsächlich, um innovativ zu sein, im Vergleich zu dem, was nur innovativ aussieht? Wie man ein Team für Wirkung aufbaut und wie man ein Team auflöst, das keine Ergebnisse liefert.
Es geschah schrittweise. Es dauerte mehrere Jahre. Es war der Höhepunkt meiner Karriere. Aber wir waren so beschäftigt damit (Teams in die richtige Richtung lenken, Lösungsoptimismus adressieren, Fehlverhalten ansprechen), dass wir nie einen Schritt zurückgetreten sind, um zu sehen, was wir aufgebaut hatten. Wir hatten nie Zeit, das Gesamtwerk zu reflektieren.
Dieses Buch wurde zu dieser Reflexion. Für mich ist es eine Art Abschluss für diese Zeit, obwohl ich weiß, dass einige dieser Leute noch im Kampf sind.
Bei der MBTA begleiteten uns die Menschen durch verschiedene Übergänge. Wir sind zusammen gewachsen. Neue Mitarbeiter traten einer gereiften Organisation bei, mit sinnvollen Richtlinien und einer gesunden Ingenieurkultur: kreative Reibung, Hilfsbereitschaft, Neugier und einer echten Wirkungsorientierung. Aber als ich ging und begann, neue Teams zu führen, fand ich viele der gleichen Probleme vor, mit denen wir angefangen hatten, ohne die Grundlagen, die wir aufgebaut hatten. Kein gemeinsames Verständnis davon, was wir überhaupt versuchten zu tun.
Also ist dieses Buch auch eine Möglichkeit, meinen neuen Teams zu sagen: So ist es. Lasst uns eine ergebnisorientierte Kultur etablieren, bedeutsame Arbeit leisten, hart arbeiten, aber nicht zu hart, und das tun, ohne Beziehungen zu zerstören. Aber das meiste davon wächst. Nicht einmal. Ständig.
Das ist es, was ich immer wieder lerne und vergesse: Transformation ist kein Abschluss. Man lernt sie nicht einmal und besitzt sie für immer. Man lernt sie, man vergisst sie unter Druck, und man muss sie jedes Mal neu wählen, wenn es ernst wird.
Ich war derjenige, der der klügste Mensch im Raum sein wollte, aber nicht bemerkte, wie engstirnig ich geworden war. Ich war derjenige, der den Sprint wie einen persönlichen Wettkampf behandelte, anstatt als ein Mittel zur Erreichung eines gemeinsamen Ziels. Ich mied einige unangenehme Gespräche, und infolgedessen stagnierte meine Karriere. Jedes Scheitern in diesem Buch ist eines, das ich gemacht habe. Jede Transformation, die ich von dir verlange, ist eine, die ich selbst machen musste. Manchmal mehr als einmal.
Das ist mein erstes veröffentlichtes Buch, aber es ist das vierte, das ich geschrieben habe. Auch das Schreiben hat mir einiges beigebracht, und ich denke, dieses Buch repräsentiert das Beste, was ich heute angesichts der realen Einschränkungen leisten kann. Wie bei einem Softwareprodukt musste ich den Umfang reduzieren, zwischen dem, was ich wollte, und dem, was andere tatsächlich brauchten, unterscheiden und die Arbeit fortsetzen, um es zu Ende zu bringen. Auch wie bei einem Softwareprodukt wird es sicherlich einige Fehler geben.
Der schwierigste Teil war der Übergang von einem Haufen Aufsätzen zu etwas mit Rückgrat, was in der literarischen Welt als 'Leitidee' bezeichnet wird. Schließlich erkannte ich, dass die Idee, auf die ich immer wieder zurückkam, einfach war: Diese Arbeit erfordert Persönliche Transformation. Das ist also, worum es in diesem Buch wirklich geht.
Wenn du gerade anfängst, zeigt dir dieses Buch, worauf du dich einlässt. Wenn du ein neues Team verstehst, liefert es dir die Worte für das, was um dich herum geschieht. Und wenn du das schon seit Jahren tust und nicht weißt, warum du feststeckst, könnte es dir Muster aufzeigen, die du unbewusst wiederholst.
Ich schreibe das nicht, weil ich angekommen bin; ich versuche es immer noch herauszufinden. Ich denke besser, wenn ich schreibe. Wenn dir das auch hilft, es herauszufinden, dann hat das Buch getan, was es tun musste.