بدأ هذا الكتاب كملف ريدمي.
كنت على وشك العمل مع مهندس جديد التخرج. كان مشرقًا وقادرًا، لكنه لم يسبق له أن كان في فريق برمجي محترف. لذا بدأت في تدوين الأشياء التي اعتقدت أنه يحتاج لمعرفتها. ليس كمعروف له، ولكن لأنني لم أرد أن أتحمل شخصًا مبتدئًا جدًا. ثم استمررت في إضافة أشياء. ولم أستطع التوقف.
في الوقت نفسه، بعد أسابيع قليلة من بدء وظيفة إدارة الهندسة الجديدة، شاهدت نزاعًا يتطور بين مهندسين في فريقي. على مدى شهر، شاهدته يتصاعد. اجتماعات المتابعة لم تكن تساعد. التوتر كان يزداد سوءًا.
بدأت أفكر في إجراء تأديبي
ولكن شيئًا ما لم يتناسب. كلا المهندسين كانا كفء. كلاهما أرادا خلق قيمة. فلماذا كانا في حالة حرب؟ استغرقت وقتًا أطول مما كان ينبغي، لكنني أخيرًا رأيت الأمر: كانا يعملان وفقًا لتفسيرات غير متوافقة لما تعنيه القيمة حتى. كان أحدهما يعامل العمل كفريق منتج: استخدام الأدلة، تحقيق الدقة، مقاومة المتطلبات الفضفاضة. كان الآخر يفكر كفريق تسليم: تنفيذ ما تم اتخاذ القرار بشأنه، الالتزام بالموعد النهائي، عدم إعادة مناقشة النطاق. لم يكن أحدهما مخطئًا نظريًا، لكن أحدهما كان مخطئًا عمليًا. لكنهما لم يستطيعا التوافق على نفس الصفحة لأن أحدًا لم يسم الاختلاف من قبل.
لذا توقفت عن الإجبار وبدأت في السؤال. 'هل ترفضين لأنك تحاولين الحفاظ على الجودة؟' حسناً. 'أين الخط الفاصل بين مفهومك المثالي للجودة وما نحتاج إلى فعله الآن بالفعل؟' 'كيف يمكننا إنجاز هذا وما زلنا نحقق الأهداف التي أولتها الشركة الأولوية؟' تغيرت. لكني لم أجعلها تتغير. اكتشفنا الحل معاً.
قبل هذه الوظيفة، قضيت ثماني سنوات في هيئة نقل خليج ماساتشوستس، معظمها كمدير الهندسة. أربعون مهندسًا عبر عشر فرق في نهاية فترة خدمتي. لقد ساعدت في نمو القسم من حوالي 20 شخصًا إلى أكثر من 100، بتفويض لتغيير كيفية تجربة الناس للنظام فعليًا، وليس مجرد إطلاق الميزات.
لم يكن الأمر وردياً بالكامل. كان هناك بعض الأشخاص البارزين وبعض المحتالين. قادة ملهمين وكثير من غير الملهمين. لكن خلال تلك السنوات، تعاونت مع مجموعة صغيرة من الأشخاص: بول سوارتز، سيوبان كونينغهام، كريستين تايلور، مات شانلي، غريجدي جيورا، وجوش ميلوتشي. معًا، اكتشفنا كيفية القيام بهذا العمل. كيفية توجيه الفرق نحو نتائج أفضل. كيف يمكن لسلوك سيء واحد أن يسمم مجموعة بأكملها. ما هي الصفات التي تحتاجها الفرق لتكون مبتكرة، مقابل ما يبدو مبتكرًا فقط؟ كيفية بناء فريق للتأثير وكيفية إنهاء فريق لا ينتج شيئاً.
حدث ذلك خطوة بخطوة. استمر لسنوات عديدة. كان أبرز لحظة في مسيرتي المهنية. ولكننا كنا مشغولين للغاية في القيام بذلك (فرق التصحيح المسار، معالجة التبسيطية في الحلول، مواجهة السلوكيات السلبية) لدرجة أننا لم نأخذ وقتًا للتوقف والنظر إلى ما بنيناه. لم يكن لدينا الوقت للتأمل في مجمل العمل.
أصبح هذا الكتاب ذلك التأمل. بالنسبة لي، هو نوع من الإغلاق على تلك الفترة، حتى ولو كنت أعلم أن بعض هؤلاء الناس لا يزالون في الصراع.
في MBTA، كان الناس معنا خلال التحولات. نمنا معًا. انضم الموظفون الجدد إلى منظمة ناضجة ذات سياسات هادفة وثقافة هندسية صحية: احتكاك إبداعي، مساعدة، فضول، وتوجه حقيقي نحو التأثير. ولكن عندما غادرت وبدأت قيادة فرق جديدة، وجدت العديد من المشاكل نفسها التي بدأنا بها، دون الأسس التي بنيناها. لا تفاهم مشترك حول ما كنا نحاول القيام به.
هذا الكتاب هو أيضًا وسيلة لأقول للفرق الجديدة لدي: هذا هو الوضع. دعونا نؤسس ثقافة تركز على النتائج، ونقوم بعمل ذو معنى، ونجتهد لكن ليس بشكل مفرط، ونجعل ذلك دون تدمير العلاقات. ولكن معظم ذلك يتطور. ليس مرة واحدة. باستمرار.
هذا هو الأمر الذي أواصل تعلمه ونسيانه: التحول المستمر ليس تخرجا. لا تتعلمه مرة واحدة وتمتلكه إلى الأبد. تتعلمه، ثم تنساه تحت الضغط، وعليك أن تعيد اختياره في كل مرة تصبح المخاطر حقيقية.
كنت الشخص الذي أراد أن يكون الأذكى في الغرفة، لكنني لم أدرك كم أصبحت ضيق الأفق. كنت الشخص الذي تعامل مع السباق السريع كما لو كان منافسة شخصية بدلاً من وسيلة لتحقيق هدف جماعي. تجنبت بعض المحادثات غير المريحة، ونتيجة لذلك توقف مسيرتي المهنية. كل فشل في هذا الكتاب هو فشل ارتكبته. كل تحول أطلبه منك هو تحول اضطررت إلى القيام به بنفسي. أحيانًا أكثر من مرة.
هذا أول كتاب منشور لي، لكنه الرابع الذي كتبته. علمني الكتابة أيضًا، وأعتقد أن هذا الكتاب يمثل أفضل ما أستطيع فعله اليوم، بالنظر إلى القيود الواقعية. مثل منتج برمجي، كان علي تخفيض النطاق، والتمييز بين ما أردته وما احتاجه الآخرون فعلاً، والاستمرار في العمل لتحقيق ذلك. أيضًا، مثل منتج برمجي، من المؤكد أن يكون هناك بعض أخطاء البرمجيات.
كان الجزء الأصعب هو الانتقال من كومة من المقالات إلى شيء له هيكل، ما يسميه الناس في العالم الأدبي 'الفكرة المحورية'. في النهاية، أدركت أن الفكرة التي كنت أعود إليها باستمرار كانت بسيطة: هذا العمل يتطلب التحول الشخصي. لذا، هذا هو ما يدور حوله هذا الكتاب حقًا.
إذا كنت قد بدأت للتو، فسوف يخبرك هذا الكتاب بما ستدخل إليه. وإذا كنت تحاول فهم فريق جديد، فسوف يمنحك لغة لفهم ما يحدث حولك. وإذا كنت تفعل هذا لسنوات ولا تستطيع معرفة سبب توقفك، فقد يظهر لك أنماطًا لم تكن تعرف أنك تكررها.
لست أكتب هذا لأنني وصلت؛ بل ما زلت أحاول فهم الأمور. أفكر بشكل أوضح عندما أكتب. إذا ساعدك أي من هذا على فهم الأمور أيضًا، فهذا يعني أن الكتاب قد حقق هدفه.